任鑫總結了兩年的創(chuàng)業(yè)經驗，第一條是作為初創(chuàng)公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執(zhí)行和產品研發(fā)前，要先做市場測試。

　　今夜酒店特價創(chuàng)始人任鑫

　　兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創(chuàng)業(yè)者帶著無限希望沖進了移動互聯一片新的戰(zhàn)地。兩年后，曾經的藍海早已成為紅海。

　　宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發(fā)展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得風光的公司更是少之又少。

　　趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為“今夜”)也走過一段彎路。

　　2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下“旅行類”排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收獲10萬用戶。這個號稱晚上6點后在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。上線沒多久，一周內就見了17個一線風投。最后，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

　　然而今年年初，今夜就從位于上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區(qū)撤退到了蘇虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區(qū)內，租金也由此從13萬減少到3萬。對于現在的任鑫來說，他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：“做為創(chuàng)業(yè)者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的?！?/span>

　　創(chuàng)業(yè)之初的兩個錯誤決策

　　2011年10月，經過上線風光后的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態(tài)：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

　　11月，任鑫在北京召開了一場媒體發(fā)布會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關系過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

　　但是，據任鑫回憶說，當時的這些“哭訴”并沒有什么實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮于表面的繁華。

　　而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

　　首先是“每個城市只做10家精選酒店”的想法。任鑫說：“創(chuàng)業(yè)之初，一直是表面風光，但實際業(yè)務做得很差?！?/span>

　　今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

　　然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

　　最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以后，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

　　此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區(qū);然而在中國，并非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的沖動。

　　顯然，用戶更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望一個更多樣化的比對范圍。

　　其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的后臺監(jiān)控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

　　上線以后2個月，今夜一直在糾結是不是支付平臺的問題，不斷地與各個支付平臺談合作，但是最后發(fā)現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

　　“剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個?！比析伪硎?。

　　從“輕模式”轉向“重模式”

　　2011年末，任鑫與另一位創(chuàng)始人鄭海平決定全力調整創(chuàng)業(yè)策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網“輕模式”向一個枯燥繁重的傳統(tǒng)行業(yè)“重模式”轉移。

　　為此，今夜開始增加更多合作酒店。

　　“我們發(fā)現，很多用戶不放心6點以后再訂房，寧愿先定一個房間然后到晚上搶到更便宜的房間后再換過去。”任鑫表示。

　　于是，今夜在2011年末和藝龍談合作。并在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

　　據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

　　雙方采取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對于藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

　　至于今夜的特色，也就是晚上6點以后推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

　　調整了整個賣房模式以后，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每周8.6%的訂單增長率。

　　這讓今夜看到了自給自足的發(fā)展勢頭。

　　2012年國慶，訂單大量涌入。由于今夜采取后臺運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單后要等待30分鐘才能收到確認短信。

　　任鑫研究后發(fā)現，國內的酒店信息化程度相對較低，對于酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環(huán)節(jié)的確認。

　　于是，國慶“危機”后，今夜開始了為期6個月的自建后臺運營團隊之路。

　　房空團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執(zhí)行團隊在用戶支付后確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

　　因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是后臺運營人員。

　　未來將嚴控錯誤成本

　　目前，今夜的用戶規(guī)模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

　　今夜如今的業(yè)務模式越來越“重”，但這種“重”模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對于許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態(tài)而加入創(chuàng)業(yè)的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

　　為此，任鑫總結了兩年的創(chuàng)業(yè)經驗，第一條是作為初創(chuàng)公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執(zhí)行和產品研發(fā)前，要先做市場測試。

　　“今夜的模式越來越像苦逼的電商”，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創(chuàng)業(yè)》，他坦承，“兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，盡量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭?！?/span>

　　任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意愿，得到肯定的答案后再進行產品的研發(fā)和推廣。

　　今夜酒店特價創(chuàng)始人任鑫

　　兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創(chuàng)業(yè)者帶著無限希望沖進了移動互聯一片新的戰(zhàn)地。兩年后，曾經的藍海早已成為紅海。

　　宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發(fā)展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得風光的公司更是少之又少。

　　趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為“今夜”)也走過一段彎路。

　　2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下“旅行類”排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收獲10萬用戶。這個號稱晚上6點后在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。上線沒多久，一周內就見了17個一線風投。最后，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

　　然而今年年初，今夜就從位于上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區(qū)撤退到了蘇虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區(qū)內，租金也由此從13萬減少到3萬。對于現在的任鑫來說，他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：“做為創(chuàng)業(yè)者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的?！?/span>

　　創(chuàng)業(yè)之初的兩個錯誤決策

　　2011年10月，經過上線風光后的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態(tài)：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

　　11月，任鑫在北京召開了一場媒體發(fā)布會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關系過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

　　但是，據任鑫回憶說，當時的這些“哭訴”并沒有什么實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮于表面的繁華。

　　而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

　　首先是“每個城市只做10家精選酒店”的想法。任鑫說：“創(chuàng)業(yè)之初，一直是表面風光，但實際業(yè)務做得很差?！?/span>

　　今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

　　然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

　　最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以后，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

　　此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區(qū);然而在中國，并非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的沖動。

　　顯然，用戶更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望一個更多樣化的比對范圍。

　　其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的后臺監(jiān)控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

　　上線以后2個月，今夜一直在糾結是不是支付平臺的問題，不斷地與各個支付平臺談合作，但是最后發(fā)現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

　　“剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個?！比析伪硎?。

　　從“輕模式”轉向“重模式”

　　2011年末，任鑫與另一位創(chuàng)始人鄭海平決定全力調整創(chuàng)業(yè)策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網“輕模式”向一個枯燥繁重的傳統(tǒng)行業(yè)“重模式”轉移。

　　為此，今夜開始增加更多合作酒店。

　　“我們發(fā)現，很多用戶不放心6點以后再訂房，寧愿先定一個房間然后到晚上搶到更便宜的房間后再換過去?！比析伪硎?。

　　于是，今夜在2011年末和藝龍談合作。并在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

　　據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

　　雙方采取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對于藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

　　至于今夜的特色，也就是晚上6點以后推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

　　調整了整個賣房模式以后，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每周8.6%的訂單增長率。

　　這讓今夜看到了自給自足的發(fā)展勢頭。

　　2012年國慶，訂單大量涌入。由于今夜采取后臺運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單后要等待30分鐘才能收到確認短信。

　　任鑫研究后發(fā)現，國內的酒店信息化程度相對較低，對于酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環(huán)節(jié)的確認。

　　于是，國慶“危機”后，今夜開始了為期6個月的自建后臺運營團隊之路。

　　房空團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執(zhí)行團隊在用戶支付后確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

　　因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是后臺運營人員。

　　未來將嚴控錯誤成本

　　目前，今夜的用戶規(guī)模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

　　今夜如今的業(yè)務模式越來越“重”，但這種“重”模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對于許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態(tài)而加入創(chuàng)業(yè)的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

　　為此，任鑫總結了兩年的創(chuàng)業(yè)經驗，第一條是作為初創(chuàng)公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執(zhí)行和產品研發(fā)前，要先做市場測試。

　　“今夜的模式越來越像苦逼的電商”，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創(chuàng)業(yè)》，他坦承，“兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，盡量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭?！?/span>

　　任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意愿，得到肯定的答案后再進行產品的研發(fā)和推廣。