我當(dāng)記者時(shí)曾面訪過 VC 業(yè)頂尖人物 Michael Moritz，當(dāng)時(shí)年幼無(wú)知，僅是慕其先后投出 Yahoo, Paypal, Google, Zappos, Kayak 等公司之美名。事后回顧，他關(guān)于創(chuàng)業(yè)的種種觀點(diǎn)著實(shí)精辟，可謂深刻影響了我對(duì)創(chuàng)業(yè)的理解，摘錄于下。

　　第一段，訪談成于 2006 年底：

　　張亮：你曾在接受我們采訪時(shí)說(shuō)：“沒有下一個(gè)Google，就像沒有下一個(gè)思科、下一個(gè)雅虎、下一個(gè)蘋果、下一個(gè)英特爾、下一個(gè)微軟一樣。公司各有不同，偉大的公司則有他們自己獨(dú)一無(wú)二的生意之道，有其自己的印記和標(biāo)識(shí)。”那你怎么從不同印記的公司身上找到他們的價(jià)值?

　　莫瑞茨：說(shuō)實(shí)話，我也不知道為什么技術(shù)不同的公司們，優(yōu)點(diǎn)也不一樣。但每家公司還都會(huì)有此前的公司們的細(xì)胞，而我們選擇的，是那些在一個(gè)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，有著獨(dú)特判斷力的創(chuàng)業(yè)者。比如蘋果電腦的喬布斯，他在“個(gè)人電腦市場(chǎng)將有多大”這個(gè)問題上，有著了不起的洞見。但我不認(rèn)為這是從他創(chuàng)辦公司第一天就想明白的，但他能夠非常快地認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的潛力。思科的創(chuàng)始人桑迪·勒納，他非常準(zhǔn)確地判斷了網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)會(huì)有多大。還有Google的拉里和謝爾蓋，他們肯定比我更早認(rèn)識(shí)到組織信息是個(gè)多大的機(jī)會(huì)。但我也得說(shuō)，這3家公司的3組創(chuàng)始人太不一般了，可能過去30年里，你只能數(shù)出10組創(chuàng)始人能像他們一樣正確認(rèn)識(shí)一些獨(dú)特的機(jī)會(huì)。在美國(guó)，人們常用Visionary(富有遠(yuǎn)見者)這個(gè)詞，但就我們所知，富有遠(yuǎn)見者非常非常非常少，這是一個(gè)被用濫了的詞。紅杉很幸運(yùn)，遇到了一些配得上這個(gè)詞的極少的幾個(gè)人。

　　張亮：不過Google的故事似乎并非只是你找到兩個(gè)天才然后取得成功的故事。它的兩個(gè)創(chuàng)始人非常聰明，但也非常有個(gè)性，你們之間的爭(zhēng)執(zhí)與矛盾，讓你和KPCB的約翰·杜爾就像走進(jìn)了風(fēng)暴眼。以后你還會(huì)投資這種性格乖張的創(chuàng)業(yè)公司嗎?

　　莫瑞茨：我想，那些與眾不同的公司的一個(gè)標(biāo)志，就是創(chuàng)始人和早期團(tuán)隊(duì)想跟其他所有公司不一樣，他們不希望普通，就是想特立獨(dú)行。那些非常成功的公司的特點(diǎn)之一就是質(zhì)疑所有事情，他們不想被規(guī)矩制約，做任何事情都想按照自己的方式來(lái)，即使自己的方式可能太不傳統(tǒng)或讓人不舒服。這么多年來(lái)，我學(xué)到的不僅是要接受這種品質(zhì)，還要欣賞它。

　　張亮：提到創(chuàng)業(yè)公司的性格，或者DNA，我想起你曾說(shuō)：一家公司的DNA在創(chuàng)建之初的18個(gè)月內(nèi)形成……

　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。

　　張亮：12個(gè)月或者6個(gè)月?

　　莫瑞茨：還要早。如果你是家技術(shù)型公司，我想你最初雇來(lái)的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會(huì)雇來(lái)杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來(lái)不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發(fā)展，Google能夠很早就蓬勃發(fā)展，都因?yàn)閯?chuàng)始人能夠雇來(lái)最優(yōu)秀的員工，而不是只去找自己的朋友。

　　張亮：為什么是早期聘用的員工，而不是創(chuàng)始人自己決定了一家公司是否發(fā)展?

　　莫瑞茨：你知道，對(duì)于一家小公司而言，如果你雇錯(cuò)了人管理銷售，雇錯(cuò)了人管理產(chǎn)品開發(fā)，而你的最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選對(duì)了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個(gè)被動(dòng)的位置，因?yàn)槟銜?huì)不自覺地落后?？瓷先?，你聘用了錯(cuò)誤的負(fù)責(zé)銷售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著，你的對(duì)手可能請(qǐng)到正確的人，你的對(duì)手可能得到客戶，你的對(duì)手就有了廣告收入，你的對(duì)手就比你先贏利，你的對(duì)手就比你更有資本擴(kuò)張……一下子，一件小錯(cuò)誤就被無(wú)限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給每個(gè)人。

　　人們傾向于說(shuō)，雅虎能夠在上一次網(wǎng)絡(luò)熱潮中生存下來(lái)，是因?yàn)樗亲钤绲拈T戶網(wǎng)站。我并不這么看，還有比雅虎更早成立但失敗的門戶。我想真實(shí)的總結(jié)應(yīng)該是，雅虎沒有像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣犯很多錯(cuò)誤。

　　張亮：在Google之后，你又投資于一大批技術(shù)各不相同的創(chuàng)業(yè)公司，比如天氣預(yù)報(bào)網(wǎng)站W(wǎng)eatherbug，比如手機(jī)游戲公司Digital Chocolate，甚至一次性相機(jī)公司Pure Digital。它們能成為下一個(gè)Google嗎?

　　莫瑞茨：對(duì)于一家小公司來(lái)說(shuō)，成為下一個(gè)Google的唯一方式是不打廣告，努力提供用戶需要的有價(jià)值的產(chǎn)品，你要能夠說(shuō)服用戶，從你這里得到的服務(wù)比他們從任何其他地方得到的服務(wù)都好。否則人們沒有理由用你。

　　第二段，是 2009 年初的訪談節(jié)錄，當(dāng)時(shí)正是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)為禍最烈時(shí)：

　　張亮：今天的創(chuàng)業(yè)者們可以從當(dāng)年谷歌身上學(xué)到什么?

　　莫瑞茨：我認(rèn)為是“要做與眾不同之事”(Act differently)。蘋果公司的口號(hào)叫Think Different，這是極富智慧的總結(jié)。

　　張亮：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創(chuàng)業(yè)的人的?

　　莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些對(duì)深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識(shí)的人，這就是問題所在。我們有過很多投資科技公司的經(jīng)歷，特別是那些對(duì)他們的技術(shù)和生意有著非常非常深刻理解的人們。實(shí)際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費(fèi)者服務(wù)公司，在所有行業(yè)里我們傾慕有加的創(chuàng)業(yè)者，都是沉浸在各自領(lǐng)域的細(xì)節(jié)之中的人。

　　張亮：這是你在谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，雅虎的創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅、YouTube的創(chuàng)始人陳士駿和查德·赫利他們身上找到的?

　　莫瑞茨：我認(rèn)為那是所有成功者的特質(zhì)。我們也有在中國(guó)的投資案例作為佐證，我認(rèn)為這是世界通行的成功企業(yè)家的品質(zhì)，無(wú)關(guān)于他使用什么語(yǔ)言，生活在哪個(gè)國(guó)家，他們都會(huì)試圖弄清一個(gè)具體領(lǐng)域中數(shù)目繁復(fù)的、比其他人所能想象的多得多的細(xì)節(jié)問題，尤其對(duì)于初創(chuàng)公司，有時(shí)那些細(xì)節(jié)看起來(lái)太瑣碎了。細(xì)節(jié)很難令大多數(shù)人產(chǎn)生興趣，甚至?xí)徽J(rèn)為是邊緣的、不熱門的、從未聽說(shuō)過的話題，但這令他們興奮。

　　張亮：當(dāng)你會(huì)見一名創(chuàng)業(yè)者時(shí)，在你觀察他時(shí)，你會(huì)問自己些什么?

　　莫瑞茨：判斷人是很難的。在這上面我們也常常犯錯(cuò)，與人相處不同于處理有關(guān)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)或開發(fā)產(chǎn)品，并不能夠被量化，會(huì)摻雜很多主觀因素。所以你只能揣度一個(gè)人：他是哪類人?他究竟懂什么?他真正擅長(zhǎng)的是什么?他不擅長(zhǎng)的又是什么?跟他緊密合作5到7年究竟會(huì)怎樣?有可能會(huì)遇到什么問題?他作為管理者素質(zhì)如何?他在招聘方面會(huì)表現(xiàn)得如何?他是否擅長(zhǎng)表述自己的觀點(diǎn)?他會(huì)怎么與人溝通?他是否有非常清晰的目標(biāo)感?他能否確立正確的榜樣?等等等等。你所要回答的是與一個(gè)人共同生活幾年會(huì)遇到的幾乎所有問題。

　　張亮：你不會(huì)問自己：這家公司能否取得谷歌式的成功嗎?

　　莫瑞茨：來(lái)，想想這個(gè)。你來(lái)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后給自己一個(gè)答案。比如，你能數(shù)出幾家初創(chuàng)公司能夠取得超過10億美元的銷售額?或者50億美元?或者100億?如果你不喜歡銷售額這個(gè)指標(biāo)，那么10億美元利潤(rùn)?20億?再或者，300億或者400億市值?在人類歷史上，像英特爾、微軟、思科、蘋果、谷歌這樣的公司屈指可數(shù)。你只要投出幾個(gè)有谷歌規(guī)模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以當(dāng)人們問我下一家谷歌在哪里時(shí)，我經(jīng)常說(shuō)：它們不是從樹上掉下來(lái)的。如果硅谷每十年誕生一個(gè)谷歌，那就將是一個(gè)非常了不起的成就了。

　　張亮：你甚至不是刻意去尋找下一家谷歌?

　　莫瑞茨：不。因?yàn)橐婚_始，當(dāng)你只有兩三個(gè)或者很少員工的時(shí)候，未來(lái)是非常不明確的。你只能先確保網(wǎng)站維持運(yùn)營(yíng)，或產(chǎn)品不被消費(fèi)者退回，或者再多雇傭一些工程師，或者達(dá)到一個(gè)稍微大一點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。沒有人能在只有5個(gè)或10個(gè)員工的公司就預(yù)言偉大的將來(lái)。如果有人在蘋果、谷歌、思科初創(chuàng)的時(shí)候就預(yù)言他們能變成全球品牌，這在其他人看來(lái)會(huì)非?？尚?。

　　張亮：那么在接觸一家創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，你會(huì)如何觀察它?

　　莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創(chuàng)公司，而你又是頭一次、剛剛開始這樣一場(chǎng)旅途，而我們已經(jīng)做了很多年的投資，見識(shí)過很多的航行，甄別過一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如何避開大海上的暗礁;第二，如何能讓你的公司跑得盡可能的快。我會(huì)觀察、思考：我們?nèi)绾蝸?lái)幫你招募技術(shù)團(tuán)隊(duì)?如何將這家公司介紹給顧客?如何幫助你融資?如何處理競(jìng)爭(zhēng)中的種種問題?如何為公司尋找明確的定位?如何解決供應(yīng)鏈問題……所有這些事在頭一年或者18個(gè)月里顯得尤為重要。

　　張亮：這讓我覺得你跟很多投資者甚至創(chuàng)業(yè)者有所不同，你關(guān)注的是任何領(lǐng)域任何公司都需要考慮的樸素問題。但通常人們很喜歡談?wù)撃切r(shí)髦詞匯(buzzword)，比如Web 2.0、SNS、云計(jì)算……

　　莫瑞茨：我同意你對(duì)于時(shí)髦詞匯的意見，我們不喜歡“投資于詞語(yǔ)”，時(shí)髦話往往是危險(xiǎn)的。在思考是否進(jìn)行一項(xiàng)投資的時(shí)候，人們可以討論它們，但是真正有意義的是把問題集中于產(chǎn)品能提供什么?能夠?yàn)轭櫩妥鍪裁?這是最重要的問題。創(chuàng)業(yè)不是找到一個(gè)適合你的時(shí)髦詞匯，創(chuàng)業(yè)的核心問題還是你能為你的客戶做什么。

　　張亮：但無(wú)論如何，成為你這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資者，似乎必須對(duì)科技發(fā)展的趨勢(shì)非常敏感。似乎你必須能夠判斷出什么是下一個(gè)崛起的重要趨勢(shì)，并從中找到你所說(shuō)的最好的創(chuàng)業(yè)者。

　　莫瑞茨：或者你只是能搞懂為什么一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品能對(duì)客戶提供一些獨(dú)特的價(jià)值。一名投資者其實(shí)很難成為很多很多領(lǐng)域的專家，所以你真正需要的是對(duì)生意有整體的理解。其實(shí)在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，判斷錯(cuò)誤是很正常的。你在做的是沒人做過的事，是在一個(gè)前人從未涉足的新疆域冒險(xiǎn)，未來(lái)的路并未被清晰標(biāo)注出，也沒有向?qū)?。你不能獲得所有的信息。所以你想看到未來(lái)并不可能，看到前方的里程碑也很困難。

　　張亮：所以創(chuàng)業(yè)者們需要為自己的旅途設(shè)立很多目標(biāo)?

　　莫瑞茨：我喜歡一步一個(gè)腳印。我認(rèn)為為太遙遠(yuǎn)的將來(lái)設(shè)立太多目標(biāo)是一件危險(xiǎn)的事情，你可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到。如果你正在開創(chuàng)一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來(lái)，然后生存一個(gè)月，接下來(lái)一個(gè)季度，然后全年，然后擔(dān)心來(lái)年的事情，這就是一步一步的在每個(gè)階段努力。就像登山，你知道最高點(diǎn)、峰頂在前面，這很好，但是首先你必須擁有自己的營(yíng)地。

　　張亮：你曾經(jīng)說(shuō)，最好的投資時(shí)機(jī)常常是“當(dāng)人們都恐懼地趴到桌子下面的時(shí)候”，紅杉會(huì)在這次的金融危機(jī)中加大投資嗎?

　　莫瑞茨：我不知道我們是否會(huì)做更多投資。因?yàn)橛袔准虑樵谄鹱兓?。其中之一是像其它行業(yè)一樣，我們也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了。其次，資金變得越來(lái)越難以獲得?，F(xiàn)在投資的競(jìng)爭(zhēng)壓力沒以前那么大了，不過創(chuàng)業(yè)公司需要的資金也少了。以前一家公司能用一年的資金，現(xiàn)在能用上18個(gè)月到兩年時(shí)間，融資需求也減少了。不過我們還是對(duì)投資持開放的態(tài)度。尤其在美國(guó)，一家科技公司開發(fā)一款新產(chǎn)品通常需要一年或者18個(gè)月的時(shí)間，現(xiàn)在這正是個(gè)好時(shí)機(jī)，因?yàn)槿魏螙|西都便宜了。

　　張亮：谷歌就像一個(gè)岔路口，在它之后，一些人不再投資于互聯(lián)網(wǎng)公司了。因?yàn)槿藗兿嘈牛雀柚诨ヂ?lián)網(wǎng)，或許像微軟之于電腦產(chǎn)業(yè)一樣，是不可撼動(dòng)的統(tǒng)治者。比如KPCB將自己的投資方向調(diào)整到綠色科技。你怎么看互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)?

　　莫瑞茨：我認(rèn)為總有獨(dú)特的機(jī)會(huì)，但你得謹(jǐn)慎選擇。舉個(gè)例子吧，戴爾電腦，這并非紅杉投資的公司。戴爾電腦創(chuàng)立于1984，也就是大概在第一臺(tái)個(gè)人電腦誕生后的十三四年時(shí)間后。你可能會(huì)說(shuō)：糟了，已經(jīng)14年了，現(xiàn)在創(chuàng)立一家個(gè)人電腦公司是不是太晚了?沒錯(cuò)，很多時(shí)候壞的答案就是正確的答案，但也永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造一家新公司。我們?cè)诿绹?guó)投資了一家叫做Kayak的公司，是一家旅游服務(wù)網(wǎng)站。為什么?因?yàn)楸绕鸺扔械木W(wǎng)站，仍有很多的可能性為消費(fèi)者提供更好的旅行服務(wù)。公平地說(shuō)，這個(gè)領(lǐng)域第一代的公司有資格對(duì)我們表示不爽，我們要對(duì)此非常小心，但是在任何一個(gè)大的市場(chǎng)或行業(yè)，機(jī)會(huì)總是會(huì)冒出來(lái)。我記得25年前，人們都說(shuō)在半導(dǎo)體領(lǐng)域已經(jīng)沒有多少投資的價(jià)值了，所有重要的半導(dǎo)體公司都已經(jīng)創(chuàng)立，然后在下一個(gè)十年，又出現(xiàn)了數(shù)百家半導(dǎo)體公司。我記得在1985-1986年，這個(gè)行業(yè)很灰暗，你說(shuō)起創(chuàng)立一家新的半導(dǎo)體公司，人們會(huì)想：糟糕，在所有的那些行業(yè)內(nèi)公司都存活著的情況下，哪里才能有機(jī)會(huì)?但你總會(huì)找到你自己的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，小心也是必要的。在互聯(lián)網(wǎng)上當(dāng)然有巨大的機(jī)會(huì)，只是它們大多被既有的網(wǎng)絡(luò)公司所占據(jù)著，你別未做準(zhǔn)備就和它們競(jìng)爭(zhēng)。不管是什么類型的生意，我覺得重要的是你要表現(xiàn)出能夠?yàn)轭櫩妥鲆恍┨貏e的價(jià)值，使他們感覺到獨(dú)特、感覺到更好的服務(wù)。

　　張亮：不過相較紅海，人們似乎更加喜歡藍(lán)海。

　　莫瑞茨：這是什么?

　　張亮：你不知道前幾年波士頓咨詢公司出過一本書，叫《藍(lán)海策略》?指那些競(jìng)爭(zhēng)不激烈的市場(chǎng)。

　　莫瑞茨：我們從未見過藍(lán)海。每一個(gè)我們投資的領(lǐng)域都充滿了競(jìng)爭(zhēng)。想想谷歌，創(chuàng)立于1999年，那時(shí)有成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科創(chuàng)立的時(shí)候有20個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。雅虎成立時(shí)也是行業(yè)的后進(jìn)入者。我們從沒有試過投資于一家沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，我想如果你投資了一家從來(lái)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，那么這就表示你進(jìn)入了一個(gè)糟糕的行業(yè)。(紅海、藍(lán)海)是咨詢師的思考方式，不是投資者的。

　　張亮：但得說(shuō)，當(dāng)谷歌成立時(shí)，人們對(duì)搜索引擎的重視并不像今天這樣，所以它應(yīng)該沒有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　莫瑞茨：回顧和在當(dāng)時(shí)置身于那個(gè)世界，是完全不一樣的。我給你舉個(gè)例子，我們?cè)?988年投資思科，有人問紅杉的人，你們?yōu)槭裁匆顿Y思科?它有著那么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有IBM、DEC、3com，還有其它20家公司……人們也忘記了，當(dāng)康柏創(chuàng)立的時(shí)候—紅杉并沒有投資康柏—當(dāng)這家公司創(chuàng)立于1981年的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有了25、30或者更多家的個(gè)人電腦公司存在。

　　張亮：但康柏是第一家筆記本電腦公司，不是嗎?

　　莫瑞茨：不是的，當(dāng)時(shí)還有一家叫做Osbourne的公司。但是，你說(shuō)的對(duì)，你必須有一個(gè)獨(dú)特的切入點(diǎn)。這是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界，從某種程度上來(lái)說(shuō)有些像科學(xué)研究。有人在一個(gè)實(shí)驗(yàn)室中忙碌于研究某個(gè)問題，而在整個(gè)世界的另一個(gè)角落，有著更多的人在為同樣的課題而忙碌。他們彼此之間并不知曉。這和創(chuàng)業(yè)很類似，你總有競(jìng)爭(zhēng)者，可能是大的、中等的、小的、甚至你從未聽聞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。

　　張亮：我同意，但我仍很好奇，如果沒有拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，搜索引擎在今天還會(huì)如此重要嗎?

　　莫瑞茨：如果沒有比爾·蓋茨，如果沒有史蒂夫·喬布斯，這世界上就不會(huì)有微軟，也不會(huì)有蘋果公司。但是肯定還會(huì)有一家個(gè)人電腦公司，它可能不叫微軟，也不叫蘋果，而是叫別的什么名字。因?yàn)橐廊挥凶銐蚨嗟钠渌嗽跒檫@個(gè)目標(biāo)而工作，這就意味著其它的選擇。想象一下在1980年代早期IBM使用微軟的操作系統(tǒng)時(shí)，他們也有選擇的機(jī)會(huì)，他們可以選擇另外一到兩家公司而不是必須選擇微軟。

　　張亮：但像蓋茨和喬布斯這樣對(duì)未來(lái)極富判斷力的人并不多。

　　莫瑞茨：我同意。但不妨想想，如果其他某些人擁有了同樣的運(yùn)氣會(huì)發(fā)生些什么。因?yàn)槟愕米匪莸竭@些人18、19歲時(shí)，那時(shí)蓋茨只有一個(gè)叫BASIC的語(yǔ)言，而喬布斯只有一臺(tái)單板計(jì)算機(jī)。事情都是因果相連的。當(dāng)比爾·蓋茨1975年販賣BASIC語(yǔ)言時(shí)，或者喬布斯賣出他的單板電腦時(shí)，他們是不可能看到今天的世界的。該被算為他們的成績(jī)的，是他們開發(fā)產(chǎn)品快的驚人，他們比其他人更透徹地理解了自己所在的道路通往何方。但是讓我們做個(gè)假設(shè)，因?yàn)槟撤N原因，他們并沒有存在過，也還會(huì)有另外一些人走上這條道路，因?yàn)榻艹龅膫€(gè)體并不是只有蓋茨和喬布斯。在這個(gè)世界上還有很多了不起的人。

　　張亮：你做過記者，最近幾年也投資于Sugra Inc.和HealthCentral這兩家媒體公司?，F(xiàn)在可能是全球媒體產(chǎn)業(yè)最動(dòng)蕩的時(shí)期，你對(duì)于媒體行業(yè)的未來(lái)依然樂觀?

　　莫瑞茨：我不認(rèn)為有好做的生意。如果你回到60年之前，你在60年前的報(bào)業(yè)工作，你也是有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。當(dāng)時(shí)的晚報(bào)們面臨著巨大的生存威脅，許多老牌的晚報(bào)都因?yàn)殡娨暤恼Q生而倒閉。像《生活》雜志或《圖片郵報(bào)》之類的畫報(bào)，也因?yàn)閺V播、報(bào)紙和電視的發(fā)展而被時(shí)代遺棄。所以我認(rèn)為那些不能很快適應(yīng)時(shí)代變化的媒體的處境將會(huì)變得艱難，這一點(diǎn)毫無(wú)疑問。作為一個(gè)報(bào)紙的出版者已經(jīng)不再像40年前那么有趣了。但那些與時(shí)俱進(jìn)的媒體公司們總有生機(jī)?？纯吹纤鼓崾窃鯓硬煌＿M(jìn)化的。

　　那些在歐美掌管媒體公司的人，的確會(huì)遇到挑戰(zhàn)時(shí)刻，但我對(duì)媒體行業(yè)、娛樂行業(yè)、信息傳播行業(yè)的未來(lái)仍然非常樂觀?，F(xiàn)在我們有互聯(lián)網(wǎng)，或許更重要的是，我們有手機(jī)，因此未來(lái)的市場(chǎng)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天的。你可以討論這究竟是好事還是壞事，但僅從做生意角度，想想全世界的數(shù)十億人們因?yàn)橐慌_(tái)移動(dòng)終端，而能娛樂自己、消遣時(shí)光、獲取訊息。人們可以在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間閱讀、聽音樂、收看視頻、玩游戲，這是怎樣的一個(gè)變化啊!再一次，我不是在說(shuō)這對(duì)于人類社會(huì)究竟是好事還是壞事，但是，以音樂公司為例，的確它們正在因?yàn)槠D難的市場(chǎng)環(huán)境而虧損?？墒?，40年前經(jīng)營(yíng)唱片公司的人所有能做的就是將音樂賣給那些擁有留聲機(jī)的人，現(xiàn)在，你可以向數(shù)十億擁有手機(jī)的人銷售音樂，所以，停止抱怨吧，適應(yīng)這變化。

　　張亮：當(dāng)別人看到挑戰(zhàn)時(shí)，一個(gè)偉大的風(fēng)險(xiǎn)投資者看到的是機(jī)會(huì)。

　　莫瑞此：“哪兒有挑戰(zhàn)，哪兒就有機(jī)會(huì)”，這是千真萬(wàn)確的。這無(wú)關(guān)你是否身處于一家風(fēng)投公司，或是管理著自己的企業(yè)。你必須辨識(shí)和擁抱改變，而不是為之恐懼。別抵抗變化。

　　張亮：你怎么看待綠色科投資?

　　莫瑞茨：它很顯然是個(gè)重要的領(lǐng)域，但你仍需小心，不要因?yàn)槟切┍幻襟w報(bào)道帶來(lái)的頭腦發(fā)熱而雙腳凌空。歸根到底，投資法則不會(huì)因?yàn)槟阍谕顿Y于個(gè)人電腦，或互聯(lián)網(wǎng)，或綠色科技而改變。當(dāng)你激情萬(wàn)丈時(shí)，別忘了投資法則不會(huì)因此而改變。

　　張亮：怎么分辨頭腦發(fā)熱和熱情?

　　莫瑞茨：當(dāng)你在開創(chuàng)一家公司或投資于一家公司時(shí)，熱情是非常重要的，因?yàn)槟菍⑹且淮卫щy的歷險(xiǎn)，所以你最好是自己真的想去做它。但是頭腦發(fā)熱就是一件危險(xiǎn)的事情了。