相比成熟的大公司，創(chuàng)業(yè)公司的管理具有一定的特殊性。創(chuàng)業(yè)者和員工的關(guān)系往往更為緊密，層級也不會太復(fù)雜。

　　事實(shí)上，當(dāng)涉及到小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的管理上，很多創(chuàng)業(yè)者做的并不合格。創(chuàng)始人在向團(tuán)隊(duì)傳遞正能量的同時，必須承擔(dān)更多的壓力;而作為員工和團(tuán)隊(duì)，在公司發(fā)展的任何階段都希望管理層保持一定透明度。但是屁股決定腦袋，雙方心理狀態(tài)的不同、創(chuàng)業(yè)出發(fā)點(diǎn)的不同都將影響到管理層和員工層的溝通效率。

　　管理企業(yè)，關(guān)乎心理學(xué)，關(guān)乎職場規(guī)則。鈦媒體的頭條推薦就是要討論這一話題，內(nèi)容編譯自洛杉磯著名投資公司Upfront Ventures前高級合伙人Mark Suster關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理的一篇深度案例討論——創(chuàng)業(yè)公司CEO到底該對他/她手下的團(tuán)隊(duì)有透明?

　　CEO透明化管理——現(xiàn)代企業(yè)制度下，這聽起來沒什么好爭議的?？墒?，CEO應(yīng)該向他的員工透露所有的事情嗎?

　　當(dāng)然不是。透明度，其實(shí)是個很難寫的話題?，F(xiàn)如今，在創(chuàng)業(yè)圈這幾乎成為一個共識——完全透明是正確的。我并不敢茍同。

　　討論前我先聲明一點(diǎn)：我使用“CEO”作為“創(chuàng)始人共同體”的代名詞，既可以代表幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，也可能僅指公司老大(至少，在你的核心管理層內(nèi)部保持完全透明這一點(diǎn)我是承認(rèn)的)。

　　創(chuàng)業(yè)者“三怕”

　　你既然冒了創(chuàng)業(yè)這個大風(fēng)險、辭掉全日制的工作，看起來這個決定本身就像臨崖一躍。創(chuàng)業(yè)這件事本身比大多數(shù)人認(rèn)為的更刺激，更讓你如履薄冰、心存恐懼。

　　為什么創(chuàng)業(yè)讓人害怕?因?yàn)橐凰查g你會明白，你必須開始面臨眾人的評判。

　　首先，你可能是為了“向別人解釋為什么”而害怕。你的父母想知道你到了犯了什么渾、辭掉了Google的工作?“寶貝?這個工作不是價值連城嗎?”

　　——“是的，老媽。但我待的地方是個很大的團(tuán)隊(duì)，他們想的就是怎么讓搜索算法能再取得一點(diǎn)小小的發(fā)展?；畈诲e，我明白的，但現(xiàn)在是時候讓我嘗試一些更需要上進(jìn)心的東西了。”

　　——“這樣啊，好吧小子。但是你不打算明年結(jié)婚了嗎?你拿什么籌辦婚禮呢?”

　　而你的同齡人會嫉妒你最終做的事情，因?yàn)檫@是他們一直想做但是沒做的。畢竟他們發(fā)現(xiàn)，扔掉金飯碗和可預(yù)測的將來太難了。他們可沒有耐心聽你的宏偉構(gòu)思?！笆裁?你離開我們的團(tuán)隊(duì)想實(shí)現(xiàn)那個想法?一個幫你找酒吧和飯店更方便的工具?這類東西有成千上萬吧?”“是的。但我的有所不同。我最終實(shí)現(xiàn)了突破?！?/span>

　　第二，你還會因?yàn)殄X的問題而害怕。你的風(fēng)投可能很早就慫恿過你，他們對你說，“兄弟，我將很樂意第一筆給你投個25萬美元。你什么時候想離開就給我打電話。”然而，一旦你開始創(chuàng)業(yè)——當(dāng)他們聽說你真的開始著手干的時候，他們會深深地嘆一口氣?！靶』镒?，你這樣的項(xiàng)目我們?nèi)ツ暌娏擞幸粋€連。我們在2005年投了一個，賠慘了。不好意思了。

　　”

　　如果你拿不到投資，你奴隸般辛苦工作從牙縫里“為將來”省出的4萬美元將逐漸減少。

　　好吧，對創(chuàng)業(yè)開始的你來說，上面這些還不算什么事。

　　事情的后來，你開說服你的同齡伙伴辭掉他們讓人羨慕的工作加入你的陣營。你開始說服你的好伙伴將他們省吃儉用攢下的積蓄當(dāng)作天使資金支持你。

　　現(xiàn)在，你拉起了一個基本成型的隊(duì)伍，技術(shù)小組成員在夜晚和周末工作來節(jié)省開支。你東拼西湊湊夠了一輪天使投資，但還不夠給自己發(fā)一次真正的工資的。你有很長的路要走，九個月的時間就像一生那么長，但考慮到你花了多長時間推出你的V1產(chǎn)品(5個月)，你花了多長時間籌集第一輪投資(3至4個月))，這段時間就不算什么了。這時，你開始第三個害怕：你怎么能讓剛推出的產(chǎn)品吸引到人氣?

　　創(chuàng)業(yè)心理學(xué)：CEO要替團(tuán)隊(duì)吸收壓力

　　因此，作為初創(chuàng)企業(yè)的CEO，你必須時常的停止懷疑。或者就如我對創(chuàng)業(yè)新手說的，你必須盲信你將會走上成功之路。要是你無法承擔(dān)這種“事事小心”的狀態(tài)，要么你將一事無成。

　　一個小心的人，不會在Twitter IPO前夜勸說人們離開Twitter，喊出“加入我們的事業(yè)”的口號。一個小心的人不會站在臺前對一大群觀眾說她將改變世界，而私下里卻納悶她該死的團(tuán)隊(duì)什么時候修理好產(chǎn)品漏洞以便能真正上市。“我們，正在應(yīng)對價值1萬億美元的全球市場!那太低效率了。我們，擁有突破性技術(shù)。要改變世界，我們僅需您的50萬美元!!”

　　一個初創(chuàng)企業(yè)的CEO職責(zé)是吸收壓力，這樣團(tuán)隊(duì)就不必面對壓力。這就好像，她的工作是“每天露面”，即使男朋友剛同她分手。

　　創(chuàng)業(yè)者必須是樂觀主義者，因?yàn)闆]有理性的人真正相信過你，可以把打車應(yīng)用Uber發(fā)展成今天這番驚人的規(guī)模。一個理性的人會認(rèn)為出租車組織和規(guī)章會讓那變成不可能。

　　我曾經(jīng)寫過幾篇關(guān)于情緒管理的文章。很多人的情緒并不會對他人如實(shí)相告，甚至難以置信的內(nèi)在壓力不僅會讓人消沉，有時候會讓人做出如《自殺的創(chuàng)業(yè)者》般的極端舉動。往往最棒和最堅(jiān)強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者能夠克服各種壓力，抱著樂觀主義向前行進(jìn)。也許是“天真的樂觀主義”——但事實(shí)上這已經(jīng)是最好的結(jié)果了。

　　與大多數(shù)人不盡相同的是，創(chuàng)業(yè)者的頭腦常常保持極度興奮，他們有更強(qiáng)的能力接受模糊性和承擔(dān)風(fēng)險。他們不會害怕個人失敗，不像其他人那樣那么怕丟臉。

　　作為創(chuàng)業(yè)者，你需要承認(rèn)是你極度渴望了解自己數(shù)據(jù)、知識儲備的全部水平，而大多人(比如你的員工)并不想。

　　這種創(chuàng)業(yè)者和員工之間的關(guān)系，有點(diǎn)像公眾之于恐怖主義環(huán)境下的安全分析專家。公眾的心理是，我們也許不想了解他們掌握的所有事情，只需要他們努力工作來保護(hù)我們的安全就夠了。

　　你應(yīng)該對你的員工有多透明?

　　當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)公司的CEO還必須具備一點(diǎn)素質(zhì)：開誠布公。我就同其他人一樣相信透明的價值。但是完全透明是大多數(shù)人認(rèn)為他們想要的，不是他們真正需要的。

　　我想給你提供幾個有細(xì)微差別的例子：

　　1、融資和并購

　　在企業(yè)初創(chuàng)階段，如果你能在早期產(chǎn)品推廣、籌資和公共關(guān)系取得成功，你有可能引發(fā)潛在買家的“內(nèi)在興趣”。很難分析出那些只是試探或了解情況的人的真實(shí)興趣。你嘗試著禮貌的打電話并表現(xiàn)得成誠懇懇——我們中大部分人喜歡聽到奉承，不是嗎?也許這可能是一個真正的金融寶庫。

　　然而，在你頭腦的另一面你是個現(xiàn)實(shí)主義者。你知道這不可能取得什么成就，坦白地說，你沒有辭掉工作追尋你12個月后作為一個創(chuàng)業(yè)者在收購雇傭中叫賣的夢想。

　　你組織員工反復(fù)開會，但最終并沒有真正貫徹它。你要知道，員工無法在他們的頭腦里繪制藍(lán)圖——他們只會看到美元符號(薪水)和勝利(搞定任何一樁融資并購)。他們并不理解風(fēng)險投資的清算優(yōu)先權(quán)或多倍回報期望。當(dāng)你向風(fēng)投推銷自己時他們沒有支持你，在那樣的情況下，九個月前你望著他們說：“我只看到一個結(jié)果，我們想去創(chuàng)造真正偉大的東西。這個項(xiàng)目是我的人生夢想?！?/span>

　　看一個真實(shí)的故事吧：我曾與一個打算賣掉自己公司的初創(chuàng)企業(yè)CEO共事。我當(dāng)時并不受支持，但這個CEO當(dāng)時認(rèn)定你支持他才是正確的。所以他四處奔走并與很多收購方談判。他向整個團(tuán)隊(duì)說明事情進(jìn)展。辦公室內(nèi)明顯一片興奮氣氛。這個公司當(dāng)時很熱門，他估計(jì)“整整7500萬美元”的售價是能實(shí)現(xiàn)的。

　　但結(jié)果并不是這樣。良好的媒體宣傳和行業(yè)運(yùn)氣還不足以提升公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，當(dāng)時公司被估價為1000多萬美元。

　　我沒有感到意外，我們決定不賣了，我們友好關(guān)系也由此中斷。但這就是麻煩的地方。他的整個團(tuán)隊(duì)了解到了事情進(jìn)展并且知道我們不賣了，技術(shù)團(tuán)隊(duì)因此整體離開，尋找下一個能發(fā)大財(cái)?shù)膬?yōu)先認(rèn)股權(quán)宏偉計(jì)劃去了。

　　如果他們留下來，我相信我們能夠一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)時公司經(jīng)營理念很正確，我們只需根據(jù)市場變化做一些調(diào)整，我們只需要耐心和應(yīng)變力。

　　所以我就直截了當(dāng)?shù)恼f吧：當(dāng)你有并購的想法時，不能對你大多數(shù)的員工坦誠相告。

　　2、現(xiàn)金的流向

　　一位員工找到我說：“馬克，我考慮買個房子?，F(xiàn)在是買房子的好時機(jī)嗎?我需要你的推薦信幫我辦房貸?！?/span>

　　“買房子?開玩笑吧?我們在銀行只存了夠五個月運(yùn)營的現(xiàn)金!現(xiàn)在是2003年，風(fēng)投并沒有準(zhǔn)備投資初創(chuàng)企業(yè)。當(dāng)然，我們的收入在增長，但是這夠一輪內(nèi)部融資的嗎?對，我知道我們的風(fēng)投說如果我們從外面弄不到錢，他們就負(fù)責(zé)一輪內(nèi)部融資，但是你知道嗎，他們會讓我們面臨絕境再投資我們，那時我們在銀行將僅剩三個星期的現(xiàn)金，對不對?你當(dāng)然不能買什么該死的房子。你什么時候發(fā)現(xiàn)我買房了!!!”

　　——且慢，上面的情景是我的想象。

　　我會這樣表達(dá)：“嗯，你清楚的，我們在做一個初創(chuàng)企業(yè)，這比在巴克萊銀行工作的風(fēng)險高多了。我們的風(fēng)投十分支持我們，我對未來很有信心。當(dāng)然，你知道我從來不會肯定地說他們下一步就要投資我們。我個人不傾向在這個環(huán)境下買房，但是如果你真的想買，我將很高興為你寫推薦信。”

　　我認(rèn)為這就是透明。這僅僅不是完全透明。這不是無情的透明。

　　相信我，我有足夠的直接經(jīng)驗(yàn)，了解人們想知道的是最高層“是將要搞定一切?還是我們將面臨絕境?”沒人真的希望知道過程如何、細(xì)節(jié)如何，他們只要最終結(jié)果。

　　相信我，我告訴你90%的人們受不了每天帶著不確定性和不安全感醒來，而這是創(chuàng)業(yè)者要面對的。

　　大多數(shù)員工需要巡航高度，而大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者生活在起飛模式中。

　　3、股權(quán)稀釋/估值

　　我厭惡公司公布過多的全部優(yōu)先股認(rèn)購分配信息、公司價值以及每一輪融資的稀釋情況等等。

　　這不是出于隱藏或欺詐的欲望。

　　這是因?yàn)楫?dāng)你同員工分享過多這類信息時，你培養(yǎng)了一種我發(fā)現(xiàn)是不健康的“認(rèn)購權(quán)文化”。如果你發(fā)現(xiàn)員工制作電子表格、把時間花在研究現(xiàn)時行情和他們屆時能得到什么的時候，你知道你公司的出現(xiàn)了“認(rèn)購迷”。

　　當(dāng)然，作為創(chuàng)業(yè)者和CEO你知道你在價值8000萬美元公司18%股份的價值要高于價值3000萬美元公司26%的股份，但是我可以對你說，就算是真正聰明和受過教育的員工也在糾結(jié)這個差別。

　　“我曾被許諾擁有公司0.75%的股份，但現(xiàn)在我僅有0.49%——我覺得我吃虧了。我可沒想到這么大程度的稀釋這么快出現(xiàn)。”

　　對，這就是真實(shí)的對話，我一直碰到甚至仍在繼續(xù)。我一直在鼓勵對報酬的透明，但只是以另一種方式。除了我們剛開始和很幼稚的時候(比如，跟員工夸口，“在我們的IPO能拿到30億美元的時候，你的股票將會價值多少多少”……)，現(xiàn)身說法，我通常的說辭是這樣的：

　　(正著來——)

　　加入我們的公司，因?yàn)槲覀冊谧隽钊伺d奮的事情。

　　加入我們，因?yàn)槟銓⒃谀晟贂r就承擔(dān)比在大公司更多的責(zé)任。加入我們，因?yàn)槲覀兪蔷F(tuán)隊(duì)，我們在推動成功而非固步自封。

　　加入我們，因?yàn)槊磕昴昴┠憧梢哉f你的簡歷比一年前的份量更重。加入我們，因?yàn)殡S著我們成功的持續(xù)，我們將有更多的資源獎勵你們。

　　(反著說——)

　　如果你在尋找一個能暴發(fā)的機(jī)會，那么請不要加入我們。我們不是那種公司，我們給的錢要比你在其他公司掙得少。我們必須這樣。所有我要求的是每一年為你的職業(yè)生涯添磚加瓦——如果在年底你在技能和水平上沒有長進(jìn)，如果在年底你感覺你不再喜歡這個旅程，如果在年底你不覺得你的簡歷比一年前看起來更棒。

　　如果在我們創(chuàng)業(yè)旅程的盡頭能夠通過認(rèn)購權(quán)拿到錢，那將會是錦上添花。

　　看到了嗎?這些是兩種類型的“透明度”。

　　是的現(xiàn)實(shí)是殘酷的，但你要這么做

　　有關(guān)管理透明度的討論正火，我也完全可以繼續(xù)說上一天一夜。比如，圍繞團(tuán)隊(duì)成員KPI的話題，還有兼并的討論、董事會討論、產(chǎn)品缺陷、收入流失等等很多冗長的敏感話題。

　　我相信保持開放和直接的價值，我也相信讓人們明白一般意義上的業(yè)務(wù)表現(xiàn)和公司某些階段所面臨困境的價值。

　　我相信公司財(cái)務(wù)指標(biāo)得到宣傳，還同時可以推進(jìn)公司發(fā)展、創(chuàng)造統(tǒng)一目標(biāo)的價值。

　　然而，作為初創(chuàng)企業(yè)的CEO，你必須要培養(yǎng)自己的尺度，明白哪些該分享以及跟誰分享。我們與眾不同的亢奮讓我們能接受不確定性、風(fēng)險和壓力。也要記住，為什么大部分人不是初創(chuàng)企業(yè)CEO的原因是，在內(nèi)心深處，他們也許不想要你這樣的工作，他們中的大部分人實(shí)際上并不想面對伴隨你工作而來的生活方式和壓力。

　　對于你團(tuán)隊(duì)來說，適當(dāng)?shù)貫樗麄兊謸跛麄兛赡苊鎸Φ奈ｋU就是你的工作。